天外塾では、元ソニー上席常務の天外伺朗が、ソニー創業期の経営を体系化した奇跡の「フロー経営」についてお伝えしています。

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天外塾 概要

天外塾 概要

「燃える集団」を実現する奇跡の「フロー経営革命」

もう50年以上にわたり、産業界は経営の近代化、合理化に熱心に取り組み、労働生産性は桁違いに向上してきた。

ところが最近では、その合理主義経営管理手法に限界が感じられ、従業員が疲れきっている状況が広く見られる。それに対して、「従業員に徹底的に権限委譲することにより活性化をはかる」という、従来とはまったく違う経営スタイルの「新しい潮流」が起こってきた。

みんなで足を結んで「ムカデ競争」をしているのが合理主義経営だとすると、一人ひとりがばらばらで、みんな全力疾走しているのが「新しい潮流」だ。当然、桁違いに早い。従業員も元気一杯だ。

ブラジルのセムコ社、アメリカのゴア社などがその典型だが、よく見ると日本の中小企業の中にもその例が何社かある。
じつは、創業期のソニーも、60年も前にその「新しい潮流」を実践していた。

2003年の、いわゆるソニーショックの前後にそれに気づいた著者は、チクセントミハイの「フロー理論」、ガルウェイの「インナーワーク」、深層心理学、トランスパーソナル心理学などを駆使して体系化をはかり、「フロー経営」として提唱した(正式な名称は「人間性経営学」)。
それは、ソニーの創業者、井深大氏のマネジメントの再発見であり、また、著者が、CD(コンパクト・デイスク)、ワークステーションNEWS、犬型のロボットAIBOなどの開発のときに経験し、創業時のソニーが全社的にその状態にあったと確信する「燃える集団」という不可思議な現象がベースになっている。

世の中一般に、あまりにも合理主義経営学が常識化しているため、それと真っ向から反する「人間性経営学」を説くのは容易ではない。本書では、六回の詳細な講義と討議(各四時間)により、その驚くべき内容を伝えるセミナー(天外塾)の概要を示す。

単に上記の新しい潮流とそのバックグラウンドを説明するだけでなく、運命との取り組みや「フロー」の周期性、経営者の人間性のキーである「デイープ・グラウンデイング」など、天外塾独自の内容も多く含まれる。

組織がない

もしくは、実際の運用上、組織の壁や上下関係が極めて希薄になるように工夫されている。

ほとんどのデシジョンは、現場にまかされている

企業全体の方向性の決定にも、多くの従業員が関与する仕組みである。

各自の常識に委ねるような運営

なるべくルールを少なくし、各自の常識に委ねるような運営をする。

過度な数値的分析を避ける

経営の内容を直感的に把握するように訓練。

情報はすべての従業員に公開

内的特徴

人間の本質、深層心理を十分に配慮

参加意識に支えられた「やる気」を重視

従業員を徹底的に信頼

指示命令がなくとも、組織は自律的に、躍動的に活動

古い脳が活性化した状態や、直感を重視

楽しさ、高揚感、フロー内発的動機付けを重視

従来の・・・「合理主義経営学」の要点

外的特徴

ピラミッド型組織

上位下達が中心で、職制の権利と義務がはっきりしたピラミッド型組織。

組織を通じて徹底

経営の戦略や大方針は、少人数の幹部で決定し、組織を通じて徹底。

組織や個人の行動、業務内容、分担や責任範囲を細かく規定

就業規則、職務記述書などのルールをできるだけ具体的に詳細に制定し、組織や個人の行動、業務内容、分担や責任範囲を細かく規定。

組織や個人の行動、業務内容、分担や責任範囲を細かく規定

就業規則、職務記述書などのルールをできるだけ具体的に詳細に制定し、組織や個人の行動、業務内容、分担や責任範囲を細かく規定。

情報は、組織の階層に応じて、開示する内容を制限

内的特徴

人間も組織も合理的な存在という前提

法と秩序と組織を重視

従業員の行動を厳しく監視し、パフォーマンスを評価

指揮統制を徹底

大脳新皮質の働きを重視

不安と恐怖、外発的動機付けによるコントロール

「フロー経営」の要点

  1. 「燃える集団」がキー。
    全社一丸、もしくは、常に生まれ育っている環境。
  2. 「燃える集団」の体験者が、次のプロジェクトリーダーになる。
    会社の基幹人材は、フロー体験者から育てる。
  3. 「自由闊達にして愉快なる」職場。
    ・マネジメントがおおらか、温かく、部下を包容
    ・抑圧的でない、自我が肥大していない、冷たい評価の目で見ない。
    ・全員が肩の力が抜けて、リラックスしている。
    ・目がつりあがっていない
  4. 目標設定の重要性。
    頑張れば出来そう!出来れば画期的!
  5. 信頼感の重要性。
    マネジメント、部下相互間、関連するすべての人たち。

 

  1. 「新しい潮流」を実践している企業を徹底的にケーススタデイ。
  2. 著書の「燃える集団」の実体験、塾生の実体験を通して、「フロー」という現象を感覚的に把握するように導く。
  3. 本来は言語では表現できない、物事の真髄(これを老子の言葉を借りてタオと呼ぶ)を古い脳で直接的に把握するトレーニングをする。
  4. 従来の経営学には含まれていない、深層心理学、トランスパーソナル心理学、フロー理論、インナーワーク、などの根拠を元に「新しい潮流」の真髄を把握する。
  5. 人間の意識の成長・進化について解説し、「長老型マネジメント」実現に必要な「デイープ・グラウンデイング」というレベルについて述べる。
  6. いきなり「長老型マネジメント」を実行するのではなく、「やり過ごし宣言」など現在の自分のレベルで実行できるステップを示す。
  7. 運命のような一見きわめて非合理的な要素の真髄を知り、それとしっかり取り組む人生を示唆する。
  8. 近代文明人は、身体性や情動から切り離された自我を生きている。その実態と弊害を把握する。
  9. 学校教育で大脳新皮質ばかりを鍛えてしまう弊害を知る。
  10. 情動に接地するということはどういうことか。自らの情動を抑圧せずに触れ、それを客観的に見つめる訓練。
  11. すったもんだしている自分や、直面している出来事や、自分の運命を、高い位置から客観的な視点で、なおかつ「いい、悪い」の判断をせずに、素のまま見、受容する訓練。
  12. 表面をつくろうのではなく、無理やり論理にのせるのではなく、内側から出てきたものを忠実に言葉にする訓練。これが、「内発的動機」を感じるための第一歩。
  13. 経営学は経営の実務に役立たない。その実例と脳科学的解説。
  14. インナーワークの脳科学的解説。
  15. 社会の進化と企業の進化。新しい企業理念。
  16. 6回のそれぞれの講義に関して、一応のトピックスを下記に示すが、実際には塾生とのインタラクションの中から自然に流れる方向性を大切にする。基本的にはパターンはない。

天外塾のほのかな目標

1.個人レベル
  1. 言語ではどうしても表現できない、物事の真髄=「タオ」
    言語の限界。
     
  2. 言語の使い方。
    いかにしたら古い脳に浸透するか。
     
  3. 議論の仕方。
    タオが顔を出す議論。
    装わず、構えないで本音で発言。
    最悪の議論の例は国会。
     
  4. 自分を客観的にクールに見る視点。
     
  5. いろいろな視点から物事を見ることができる能力。
     
  6. No-Judgement=「分別」をしない。
    物事や人を「良い悪い」の判断をしないで、ありのままの姿でそのまま受容。
     
  7. 装わない生き方。
    ありのままの自分をそのまま受容。
    自己顕示をなるべくしない。
     
  8. あらゆる問題は100%自分の内部にある(恐怖感、不安感、嫌悪感・・)。
    その根源は「死の恐怖」。
2.組織のレベル
  1. やり過ごし宣言
     
  2. 情報の公開。
    会社の業績。給与。
     
  3. ルールの撤廃。
    従業員が会社目線で物事が見えるようにする。
    従業員が常識で判断することを薦める。
     
  4. 管理をなくす。
    まずはタイムカードから。
    許可を願うな、事後に許しを請え。
    従業員を徹底的に信頼する。

第1講 企業の新しい潮流

1.言語表現の限界
  • 物事の真髄(タオ)は、言葉では表せない。
  • 直接タオを感じる訓練。
2.経営学は企業経営に役立つか?
  • 経営学理論や流行は廃墟の山(ポートフォリオ分析、長期計画論、BPR、EVA,成果主義・・)。
  • 既存の経営手法やマーケテイング手法を導入した企業の大半は失敗(手法が目的になる)。
  • 成功者は大脳の辺縁系が活性化、経営学を学んでいるときは大脳新皮質が活性化。
3.「フロー経営」を実施している企業の例
  • セムラーの経営学
  • ゴアの経営学
  • シュイナードの経営学
  • 山田の経営学
4.「フロー経営」と「燃える集団」
  • ゴアは、デュポン時代に少人数の開発チームで「燃える集団」を体験。
  • その熱気と効率性を、会社全体でシステム的に実現できないかと考え創業。
  • 創業期のソニーは全社を上げて「燃える集団」に入っていた。
5.合理主義経営学」V.S.「人間性経営学」
  • ピラミッド型組織運営の限界。
  • 進化した新人類(闘争が苦手、やさしい、きたなさ・ずるさに敏感)は、近代経営管理の締め付けになじまない。
  • 深美意識V.S.エゴの追求。
6.老子の再発見
  • 「長老型マネジメント」は老子の教えそのもの。
  • ミンデルのプロセス指向心理学は、ユング心理学と老子の統合。

第2講 「燃える集団」と「フロー経営」

1.「燃える集団」という現象
  • CD、NEWS、AIBOなどの開発。
  • 好運を招く。
2.「フロー理論」による裏づけ
  • 「パワー・オブ・フロー」の衝撃。
  • チクセントミハイとの出会い。
  • 創業時のソニーは全社がフロー状態。
  • フローとは何か(p73)。
  • フローに入る条件(p76)。
3.「内発的動機づけ」の重要性
  • 仕事の面白さの源泉。
  • 外発的動機づけが内発的動機づけを殺す(成果主義は燃える集団をつぶす)。
  • 文明人は外発的動機に毒されている。意識の成長・進化との関連(第3講)。
4.プロセスの重要性
  • 失敗しても次につながるプロジェクト、成功しても破綻につながるプロジェクト。
  • 人が育つか?技術やノウハウが蓄積するか?
  • フローとの関連。
5.チームが燃えない要因
  • 長老型マネジメントV.S.管理型マネジメント。
  • 政治問題、不明瞭さ、不純な動機、人間関係。
  • 全力疾走できる目標になっているか?
  • 「人材」V.S.「よい子」。
6.技術オジンの法則
  • 自分では創造せず、創造的な仕事が理解できないが、他社の新技術には敏感。
7.コーチングとインナーワーク
  • セルフ1V.S.セルフ2、新皮質V.S.旧皮質の葛藤。

第3講 経営者の人間力

1.人はどこから来て、どこへ行くのか?
  • ゴーギャンの問いに答える。
  • 胎内(涅槃)から大地(宇宙の胎内、涅槃)に還る。
  • 「あの世」(観測不能、時間・空間がない、非局所的、因果律が成立せず)。
2.「セパレーション感覚」について
  • グロフのBPM理論。
  • 永遠の哲学。
3.ケン・ウィルバーの階層構造
  • 前個、個、超個。
  • 個体発生は系統発生をなぞる(第4講)。
4.自我のレベル
  • 初期自我、中期自我、後期自我、成熟した自我。
  • ペルソナとシャドー(プロジェクション)。
  • 戦っている間だけ安定する後期自我。
  • 成熟した自我の特徴(p163)。
5.経営者に要求される資質、スキル
  1. 仕事力(実務遂行能力)―領域(分野、業態、フェーズ)特定的―領域非特定的
  2. 人間力―情―徳―Deep Grounding
  3. 運力・・・・天外塾では、2・3のみを扱う。
6.Deep Grounding

第4講 激変する社会と企業経営

1.深美意識について
  • 真・善・美の根本はひとつ=深美意識≒スピリチュアリテイ―≒仏性。
  • 深美意識とエゴの追求との葛藤。
2.社会の中心となる意識レベル
  • 個人の成長の階層構造と社会全体の進化の階層(ピアジェ、ウィルバー)。
  • ウィルバーの「社会的重心」を定義しなおした。
  • 指導層に多い、社会全体の特質、理想の人間像、そこまでは成長できる。
3.近代文明社会の登場
  • 宗教から科学へ(合理性の追求)。
  • 経済・産業の発展が目的(富国強兵)。
  • 競争社会(戦士の社会)。
  • エゴの追求が社会の推進力。後期自我が中心。
4.次の社会への移行
  • 戦いが苦手な子供たちの激増(不登校、ひきこもり、フリーター、ニート)。
  • 合理主義が煮詰まった(理性や論理を超えた真実、深層心理、形而上的価値観)。
  • 富国強兵が不要になってきた(経済・産業が発展しなくとも国家は維持できる)。
  • 深美意識>エゴの追求。
  • 成熟した自我が中心。
5.長老型マネジメントのルーツ=インデイアンの長老
  • インデイアンの社会(チーフ、クラン・マザーと長老)。
  • 宇宙の法則(ダルマ)に沿って生きる(ひたすら存在する)。
  • 指示・命令をしないリーダー、判決を下さない裁判官。
  • すべての人(生物、物体)を包容、癒し癒される共存関係。
6.新しい時代の企業理念(第6講)
  • 意識の成長・進化(経営者、従業員ともに)が最大の課題。
  • 感動。

第5講 経営者の運力

1.運命は変えられるか?
  • 好運と不運(人間万事塞翁が馬)。
  • 「病気になって良かった」という人たち。
2.すべてに感謝をしていると、感謝すべき事しか起こらなくなる
  • 人生の達人、ウィリアム・コマンダ。
  • パイプの祈り。
3.目に見えないもう一つの秩序と共時性
  • ユングと易経。
  • 大自然のきざし(とんび、アビ)。
4.人事評価と運命
  • 運命との貸し借り。
  • 命を懸けてエイヤ、と評価する(人事部のチェックシートを無視)。
  • よこしまな評価をすると自分にはねかえる(カルマの法則)。
5.『大きな森のおばあちゃん』
  • 実話を元に童話を書いた(象の知恵)。
6.「大河の流れ」を見る
  • 自分史の分析。
  • 状況を突き放して見る訓練。
  • 「ゆだねる」という生き方。
  • 「他力」と「自力」。
7.理性が邪魔をする(第2講)
  • インナーワーク(セルフ1が邪魔する)。
  • 自然分娩からの学び。
8.「大河の流れ」と「フロー」
  • 短期と長期の流れ(内発的動機が両者を接続)。

第6講 企業の進化と新時代の理念

1.「長老型マネジメント」
  • チームが自律的に目標に向かって一丸となって燃える(p237)。
2.「管理型マネジメント」
  • マネジメントの指導のもとチームは目標達成の努力をする。
3.「やり過ごし型マネジメント」
  • 上司の指示・命令はときに無視され実行されない。
  • チームは一応管理されているが、実質的には自律的。
4.「ダメ上司」の典型
  • 放任型、マイクロ・マネジメント、馬頭観音型(p243)。
  • ヒラメ型、逃げまくり型、改革かぶれ(p250)。
5.センスの問題
  • 人材、組織、ビジネス、商品、技術などに対するセンス。
  • 技術オジンの法則(第2講)。
6.企業とは何か?
  • 社会という生命体の中のひとつの構成要素。
  • それ自体がひとつの尊厳をもった生命体の単位。
7.理想の組織は本物の生命体
  • 60兆の細胞が一糸乱れずに機能する。
  • 自己修復力、ロバストネス、自己免疫力、ホメオスタシス。
  • 子孫を残し、育てる。
  • 死ぬ。
8.企業存在の目的
  • 人を育てる場。
  • 企業の中心となる意識レベルの向上。
  • 感動。
9.新時代の経営者の生き方
  • 経営者のチェック・リスト。